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从大服务入手减少客户抱怨
任淼 高凌燕
2012-11-08  来源:泰尔网

 

  随着3G的快速发展和全业务运营时代的来临,我们经历着越来越多的或新奇或实用的业务体验。写微薄、找好友、买东西、炒股票,这些活动都已经慢慢成为了人们生活的一部分。而这些业务在带给我们身心愉悦的同时也会平添一些烦恼,天价微博、突发流量、不合理收费等问题也让会让我们在使用中顾虑重重,这些问题解决起来往往也不能尽如人意。以下类似的投诉经历也许你也经历过:

  情景1:话费差错反映到运营商,得到的答复往往只是赔钱,没有解释,追问不到原因和公司内部问题解决的情况,同类问题下次还会出现,或者仍然出现在别人身上,处理方式还是一样;

  情景2:有问题投诉到运营商客服热线后,不同级别、不同部门的人多次打来电话核实情况, 同样的问题重复又重复,每次对问题的解释也不一样,就是没人给解决;

  情景3:投诉后一两周都得不到解决,得到的答复往往是还辗转在其他部门查找问题原因或者还在上报解决中,连个能把问题说明白的人都找不到;

  ……

  我们再来看看企业内部处理客户抱怨的情况:一般来说,涉及单一部门的问题往往容易定位,解决比较快;越是涉及多个部门的复杂问题,问题越难推动,从查找原因、协调,到拿出解决方案,往往需要更高层面的领导决策或通过会商机制加以协调解决,周期长,消耗大。

  全业务运营时代,客户抱怨涉及的问题日趋复杂,涉及部门越来越多,但客户服务相关部门在职责权限、专业性、资源调度能力等方面都存在局限,在公司内部各自为政或协调不畅的情况下,客户的问题难以得到真正解决。要想确实减少客户抱怨,有效解决问题,需要依靠全公司各部门的力量,形成全公司的合力,这就是大服务的思路,即建立大服务的理念、系统思维和管理机制,联合调动所有相关责任部门,提升问题解决能力,满足客户需求。

  减少客户抱怨是复杂的工程,也是促进业务发展的有效途径

  进入3G和全业务运营时代后,运营商为客户提供的业务产品呈现出复杂性和客户参与性的特点。一个产品往往是多项业务的组合,而良好的客户体验需要具备有吸引力的内容、实用的功能设计、便捷的操作界面以及可靠的网络和系统支撑。这些环节中任何一个出了问题,都有可能使客户产生抱怨。处理抱怨时,问题的原因定位与解决包含了一系列查找、挖掘和反馈的过程,也涉及到产品线相关的各个部门,既需要信息的有效传递,又需要各部门的协同联动解决,可以说是非常复杂的工程。

  客户参与是3G体验时代的一个鲜明特点。运营商提供的单项信息服务难以满足客户的需求,以内容自主定制、互动参与为代表的各种个性鲜明的体验给客户带来了更加愉悦的使用体验,也满足了客户的个性化需求。可以说,缺少客户参与的业务是缺乏生命力的,没有经过客户体验检验的业务也是不够成熟的,都需要在规模商用中融合客户意见加以完善。而客户抱怨是产品体验的最直接、最重要的意见反馈来源,是帮助运营商发现问题、完善产品和业务流程的有效感知手段。因此,有效减少客户抱怨的过程也是企业优化产品、改善客户体验的过程,是促进业务发展的有效途径。

  从大服务入手,就是以客户为导向,使外部客户和内部管理有机统一

  相对于小服务而言,大服务是建立在全员、全业务、全过程服务基础上的全方位系统管理思想,贯穿于企业售前、售中、售后的整个运营管理过程中。

  在小服务的管理环境下,客户服务往往停留在售后层面,服务工作主要由特定的部门和人员承担。客户服务人员充当着消防员角色,出现问题大多只能去补救,预防或彻底根除很难,头痛医头脚痛医脚。客户需求的识别和响应在这种机制下都是片面和不及时的,很难起到切实提升服务水平、促进业务产品优化的作用,不利于企业竞争力的提升。

  在大服务的管理环境下,企业的一切运营活动都是面向客户整体服务需求的。在面对客户复杂的需求和问题时,企业可以通过“事前预防,事中控制,事后评估”的全过程服务质量持续改善和流程穿越机制,调动相关各部门的资源协调联动,进行有效解决。这种服务需求满足和问题解决的过程同时也是企业完善内部管理、提升服务水平和竞争力的过程,是真正以客户为导向,使外部客户和内部管理有机统一的过程。

  向大服务转变是一个长期的过程,减少客户抱怨是良好的切入点

  在三足鼎立的竞争环境下,向大服务转变势在必行,三大运营商也都在根据自身的特点和优势进行着尝试和改变。就像运营商曾经历的从网络导向到市场导向的转变一样,我们正在经历的由市场导向向客户导向和服务导向转变也有一个过程。从思想意识的转变到大服务体系的建立和完善、再到流程机制和运营管理方式的确立、落实、改进,这些工作都是一个不破不立、需要长期探索和优化的过程。在激烈的市场竞争环境下,响应客户需求、减少客户抱怨的工作不可能等到大服务机制完全确立好才去做,而是需要我们从大服务的管理思路入手,通过探索有效响应客户需求、减少客户抱怨的方法来促进大服务机制的建立和完善。客户抱怨大多属于售后行为,反映的问题对客户感知影响较大,紧迫性强,处理起来既可以借助已有流程、人员和机制,解决的问题又是客户最关心的,十分有利于企业的产品优化和业务发展。因此,运用大服务的思路处理客户抱怨可以说是促进企业向大服务转变的良好切入点。

  在大服务的系统思维指导下减少客户抱怨,需要从理念思想层面、运营实施层面和制度保障层面开展多项工作:

  理念思想层面:需要树立服务全局观,真正认识到所从事工作对客户感知和客户抱怨造成的影响和关联性,彻底摆脱服务工作“说起来重要、做起来次要、忙起来不要”惯性思维。各个相关部门不能把处理客户抱怨当作配合服务牵头部门的从属工作,而是要从思想上重视起来,把它作为解决职责范围内突出问题、优化本职工作成效的重要工作,保持积极向上的心态和责任感。即便在管理职责和公司规定的绩效指标上完成得再好,客户最关心的问题解决不了,企业所付出的人力物力换来的市场价值都是要大打折扣的。

  运营实施层面:实施层面的工作包含了客户问题解决和内部管理工作优化两方面工作。服务界面相关部门的职责主要是及时传递反馈客户抱怨的问题和客户需求,相关责任部门则需要通过大服务的工作机制,上下协同,前后台联动,优化整合流程、资源,发现问题,提升问题解决能力,再通过渠道界面反馈给客户,从而真正达到满足客户需求、减少客户抱怨的目的。

  制度保障层面:要使客户部门能够按照大服务的要求有效协同,需要在企业层面统一建立职责分工、处理规则、质量时限要求、配套考核规则等多种制度保障。这些规则制度既可以有效约束公司横向部门,也可以保证集团、省分、地市公司的多层上下联动,使各个部门在处理客户抱怨时有章可循、有法可依,发挥各部门的专业性和主动性,保障大服务机制下的客户抱怨处理收到良好效果。

  抱怨行为代表了客户希望企业解决问题、改进服务的期待,也是突出反映企业产品和服务问题的重要信息来源。由于处理客户抱怨、解决问题的工作涉及多个部门,运用大服务的思想更有利于问题的解决和服务水平的提升。大服务机制的建立也有利于企业向以客户为中心,以服务为导向的管理方式快速转变,使企业在激烈的市场竞争中更具优势。

 

  个人简介:

  任淼,就职于工信部电信研究院规划所用户与服务研究部,主要从事服务体系构建、客户体验与感知提升、服务测评、服务监督管理、客户投申诉管理等方面研究。

    




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