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以终端销售为核心 构建连锁经营模式——电信运营商营业厅经营模式探讨
饶柳 王力
2013-06-14  来源:泰尔网

 

  国内市场进入3G全面竞争阶段 终端销售成为运营商重中之重

  目前国内移动通信市场已经跨过3G爆发增长的拐点,进入全面竞争阶段。面对激烈的市场竞争,国内电信运营商纷纷将终端销售作为市场发展的首要任务,并大幅调高终端销售的目标。2013年中国移动TD终端计划销售1.2亿部,中国电信CDMA终端计划销售1亿部,中国联通WCDMA终端计划销售1.4亿部,3家运营商的预期目标总和达3.6亿部,远超过2012年国内全市场终端销量的2.6亿部,运营商对终端寄予的厚望可见一斑。

  电信运营商如此重视终端销售,主要有以下三个原因。首先,也是最重要的原因是3G竞争,国内三家电信运营商分别采用三种不同的3G制式,现在用户换机周期平均在2年左右,每一次换机就意味着要重新选择运营商,运营商争夺终端份额就是争夺用户份额;其次,是由于运营商向流量经营转型的需要,运营商一方面需要快速提升流量规模,3G终端的户均流量是2G终端的8-10倍,另一方面运营商需要尽快将流量迁移至3G网络上,2G网络承载流量的成本是3G网络的7-10倍,这也促使运营商需要提速3G终端的普及;最后,终端本身的品牌影响力在不断提升,过去用户先根据网络覆盖、资费水平、服务营销渠道选择运营商,再选择终端,终端对用户和业务发展的作用有限,但现在终端对用户入网的影响力不断增强,甚至超过运营商的品牌影响力,终端已融为运营商主业密不可分的一部分,成为促进市场发展的重要因素。

  

  数据来源:TNS Mobile Life

  图1:不同因素对用户入网的影响

  营业厅运营管理面临转型 连锁化经营模式或是出路

  营业厅是电信运营商的主要销售渠道,营业厅的工作重点应随运营商市场发展方向的调整而转变,因此未来营业厅应以终端销售为重点,经营模式应向着顺应终端销售需要的方向转型,提升终端销售能力。

  目前国内终端销售渠道的主要业态是连锁渠道,超过一半的终端都是由国美、苏宁、迪信通等全国、省级或市级的连锁渠道销售的。客户更多的选择去连锁渠道购买终端主要有以下三个方面的原因:首先,位置好,连锁渠道大多在市区内核心商业区,且多位于主干道边,人流量大,交通方便,附近大多是服饰、餐饮、娱乐休闲聚集地,吃、喝、玩、乐、买手机可以同步完成;其次,店内陈设合理,手机品牌多、参考多、选择余地大,沟通环境适宜,区域布局、配套设备、动线设计、陈列规范都很贴近用户需求;再次,服务好,连锁渠道的销售人员大多主动热情,能够及时为用户解决问题,且售后服务到位,手机配件销售、维修服务一应俱全。

  

  图2:用户选择购买手机的场所

  相较而言,营业厅给客户的感知则与连锁渠道存在一定差距。宣传方面,大多数客户一直认为营业厅是充值缴费办宽带的地方,在这一点上中国电信和中国联通还相对好一些,天翼和沃的品牌宣传与终端结合相对紧密,而中国移动的沟通100营业厅则保持了与以往2G一致的风格;位置方面,电信运营商一直以来定位于服务,即等客上门办理业务,选址建设更多的是强调对地理面积的全覆盖,而选择商业街旺铺的并不多;设施方面,营业厅厅内布局采用坐席一字排开,用户则坐在等候区拿号排队,卖终端的柜台通常只有一两个,且终端种类也较少。服务方面,有手机配件销售的营业厅不多,有手机售后维修的几乎绝无仅有。

  另外,营业厅要做好终端销售,不仅仅需要给客户与连锁渠道一样的客户感知,在内部的管理架构、激励和考核、仓储管理和物流配送、系统支撑和数据分析等内部运营管理的各方面都需要进行全面梳理和调整,才能真正构建以终端销售为核心的连锁化经营模式,才能真正的提升营业厅的终端销售能力,才能真正的支撑电信运营商的市场发展。

  对外加强连锁化的包装和宣传 对内实施集中化和专业化管理

  营业厅要构建以终端销售为核心的连锁化经营模式,对外要做好客户感知,对内要做好运营管理。

  做好客户感知。首先,在宣传方面,最重要的是要让客户知道营业厅也是卖终端的地方,营业厅的品牌设计最好与2G区隔开,承载终端销售的营业厅要突出终端的概念,门头VI标识和装修风格可以与2G营业厅不同,除此以外还可以在每个城市的核心商业区建设专门卖终端的卖场型营业厅,起到示范效应。其次,在选址建设方面,要优化现有营业厅的布局,从销售的维度对现有营业厅进行关停并转的调整,加大核心商业区的营业厅比例,尽量在人流量大、交通方便的旺铺选址。再次,在厅内布局方面,要加大终端销售区域的面积和柜台数量,上架多种类的终端,增设终端配件销售区域和维修服务区域,调整动线设计和陈列规范,给客户一个好的沟通交互环境。

  做好内部管理。首先,在管理架构上,营业厅管理需要向集中化和专业化的方向进行调整,因为终端销售比营业厅过去承载的业务更加复杂,更多的涉及到产业链上下游的接触,所以需要集中在更高的层面进行统筹规划,需要在部分职能上进行集中管理以方便与上下游进行交互,需要对终端销售的售前售后进行专业指导。其次,要在绩效考核上进行调整,营业厅的绩效考核重点要由服务向销售转变,过去无论是对营业厅还是对厅内的营业员,服务质量的考核比重都占到70%以上,未来考核的重点应向销售特别是终端销售倾斜。再次,在激励机制上进行调整,特别是对一线营业员的薪酬结构进行改革,效仿连锁渠道销售人员提成的方式,调整计件薪酬和固定薪酬的比例,鼓励一线员工做好销售。另外,在仓储和物流方面,电信运营商过去的仓储和物流主要用于手机sim卡和宣传物料,但是终端销售对仓储和物流的要求要高得多,电信运营商需要重新考虑仓储管理和物流配送的架构,并结合精细化的系统支撑加强对销量、库存等数据的监控和分析。

  电信运营商的营业厅其实从两三年前就已经提出要由服务向销售转型,但是由于当时电信运营商的产品结构还没有发生根本性的转变,因此营业厅的转型还处于探索阶段,走过不少误区。现在营业厅转型的必要性和方向都随终端重要性的异军突起而越来越明朗,电信运营商的营业厅将向以终端销售为核心的连锁化经营模式转型,未来客户再进入营业厅,就会感觉像进入一个卖终端和手机应用的超市,而不像是去排队等候办业务的银行。

  作者简介:

  饶柳   工程师,中国移动广东公司规划技术部资深项目经理

  王力   工程师,工业和信息化部电信研究院泰尔管理研究所高级项目经理,主要研究领域是渠道管理和投资管理。

  

  




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